ЛЮБИМАЯ КУХНЯ: от бизнеса, зависящего от собственника, — к управленческой команде и масштабированию
+ 1 салон открыт
+2 салона в планах
Задача:
«Любимая кухня» выросла до двух салонов, но дальнейшее масштабирование все сильнее зависело от собственника
CEO была глубоко погружена в операционку, брала на себя функции сотрудников и фактически оставалась главным ресурсом, на котором держался бизнес. При этом не было сформированной управленческой команды и ясной модели дальнейшего роста
Задача была не просто открыть новые салоны, а изменить модель управления так, чтобы бизнес мог расти без постоянного увеличения нагрузки на собственника
CEO была глубоко погружена в операционку, брала на себя функции сотрудников и фактически оставалась главным ресурсом, на котором держался бизнес. При этом не было сформированной управленческой команды и ясной модели дальнейшего роста
Задача была не просто открыть новые салоны, а изменить модель управления так, чтобы бизнес мог расти без постоянного увеличения нагрузки на собственника
Что изменили:
Перестроили роль собственника
Татьяна начала переходить из роли «мамочки», которая помогает, контролирует и делает за сотрудников, в позицию лидера:
задать направление → сформировать команду → передать ответственность → требовать результат.
Сформировали управленческую команду
Работали с самостоятельностью руководителей, ответственностью и способностью команды создавать общий результат без постоянного участия собственника
Сформировали основу для масштабирования
Изменения в управлении связали с конкретным следующим этапом бизнеса — открытием новых салонов и стратегией дальнейшего роста
Татьяна начала переходить из роли «мамочки», которая помогает, контролирует и делает за сотрудников, в позицию лидера:
задать направление → сформировать команду → передать ответственность → требовать результат.
Сформировали управленческую команду
Работали с самостоятельностью руководителей, ответственностью и способностью команды создавать общий результат без постоянного участия собственника
Сформировали основу для масштабирования
Изменения в управлении связали с конкретным следующим этапом бизнеса — открытием новых салонов и стратегией дальнейшего роста
В результате:
Открыт третий салон в Нижнем Новгороде
Но главный результат — не сама новая точка
У компании появилась управленческая опора для дальнейшего масштабирования и подготовлена стратегия открытия еще двух салонов
Собственник постепенно выходит из операционной зависимости, а команда становится более самостоятельной
Но главный результат — не сама новая точка
У компании появилась управленческая опора для дальнейшего масштабирования и подготовлена стратегия открытия еще двух салонов
Собственник постепенно выходит из операционной зависимости, а команда становится более самостоятельной
Что изменилось для собственника:
СEO перестает быть человеком, который должен лично контролировать и решать всё
Вместо этого появляется возможность:
Из «мамочки» — в лидера бизнеса
Вместо этого появляется возможность:
- передавать ответственность команде;
- заниматься развитием бизнеса;
- смотреть на следующий масштаб;
- направлять энергию собственника на будущее компании
Из «мамочки» — в лидера бизнеса
Как итог:
Бизнес перестал упираться в личное участие собственника как в главный ресурс роста
Компания начала переход от модели: «Чтобы расти, собственнику нужно еще сильнее включаться»
К модели: «Компания растет через управленческую команду, а собственник создает следующий уровень бизнеса»
Компания начала переход от модели: «Чтобы расти, собственнику нужно еще сильнее включаться»
К модели: «Компания растет через управленческую команду, а собственник создает следующий уровень бизнеса»
