СУШКОФ И ПИЦЦА: как команда за 6 часов нашла решение задачи, которую не могла решить целый год
72% → 95%
за 1,5 месяца
Задача:
Цель была понятна — 95% укомплектованности
Но привычные способы работы не давали результата
Внутри HR-блока были отдельные функции: подбор, кадры, обучение и сопровождение сотрудников. Каждая работала со своими задачами, но общего взгляда на проблему не хватало
Кроме того, существовали проблемы, которые команда, по словам HRD, «понимала, но не вербализовала»
Задача была не в том, чтобы придумать еще несколько HR-мероприятий
Нужно было помочь команде увидеть реальные ограничения, найти новые решения и начать действовать как единая система
Но привычные способы работы не давали результата
Внутри HR-блока были отдельные функции: подбор, кадры, обучение и сопровождение сотрудников. Каждая работала со своими задачами, но общего взгляда на проблему не хватало
Кроме того, существовали проблемы, которые команда, по словам HRD, «понимала, но не вербализовала»
Задача была не в том, чтобы придумать еще несколько HR-мероприятий
Нужно было помочь команде увидеть реальные ограничения, найти новые решения и начать действовать как единая система
Что изменили:
1. Сделали видимыми скрытые проблемы
Команда проговорила то, что раньше оставалось между строк
Проблемы перестали быть общим ощущением и превратились в конкретные задачи для решения
2. Увидели взаимозависимость функций
Подбор, обучение, кадры и сопровождение начали смотреть на укомплектованность не как на задачу одного направления, а как на общий результат HR-команды
3. Изменили отношение к цели
Произошел ключевой сдвиг:
«Это невозможно» → «Мы можем это сделать»
Команда увидела новые варианты действий и определила, какие процессы и договоренности необходимо изменить
4. Перевели решения в работу
После «Бизнес-решения» команда самостоятельно провела рабочую встречу
Участники изменили правила взаимодействия, синхронизировали действия, пересобрали приоритеты и договорились о новых способах работы
Команда проговорила то, что раньше оставалось между строк
Проблемы перестали быть общим ощущением и превратились в конкретные задачи для решения
2. Увидели взаимозависимость функций
Подбор, обучение, кадры и сопровождение начали смотреть на укомплектованность не как на задачу одного направления, а как на общий результат HR-команды
3. Изменили отношение к цели
Произошел ключевой сдвиг:
«Это невозможно» → «Мы можем это сделать»
Команда увидела новые варианты действий и определила, какие процессы и договоренности необходимо изменить
4. Перевели решения в работу
После «Бизнес-решения» команда самостоятельно провела рабочую встречу
Участники изменили правила взаимодействия, синхронизировали действия, пересобрали приоритеты и договорились о новых способах работы
В результате:
Через 1,5 месяца целевой уровень укомплектованности был достигнут
В управляющей компании были закрыты все вакансии
Но важнее самого показателя изменилось отношение команды к следующим задачам
Если раньше звучало: «Возможно ли вообще достичь этой цели?»
То после результата команда сама спросила: «Хорошо, цель достигнута. Какая у нас следующая цель?»
Важно, мы не закрыли вакансии за 6 часов. За это время команда увидела ограничения, приняла новые решения и изменила способ работы. Результат появился в следующие полтора месяца
В управляющей компании были закрыты все вакансии
Но важнее самого показателя изменилось отношение команды к следующим задачам
Если раньше звучало: «Возможно ли вообще достичь этой цели?»
То после результата команда сама спросила: «Хорошо, цель достигнута. Какая у нас следующая цель?»
Важно, мы не закрыли вакансии за 6 часов. За это время команда увидела ограничения, приняла новые решения и изменила способ работы. Результат появился в следующие полтора месяца
Что изменилось для собственника:
HRD получила команду, которая стала самостоятельнее в решении общей задачи
Вместо необходимости постоянно направлять и синхронизировать разные функции появилась команда, способная сама договариваться, расставлять приоритеты и доводить решения до результата
Вместо необходимости постоянно направлять и синхронизировать разные функции появилась команда, способная сама договариваться, расставлять приоритеты и доводить решения до результата
Как итог:
Команда получила не только результат 95%
Она получила опыт собственной способности решать задачи, которые раньше казались недостижимыми
От: «Мы уже год не можем достичь этой цели»
К: «Цель достигнута. Какая следующая?»
Она получила опыт собственной способности решать задачи, которые раньше казались недостижимыми
От: «Мы уже год не можем достичь этой цели»
К: «Цель достигнута. Какая следующая?»
