В спорте это видно особенно хорошо

Можно собрать на площадке лучших игроков. У каждого — техника, опыт, характер, статистика, амбиции.

Но если каждый играет свою игру, чемпионской команды не получится

В бизнесе происходит ровно то же самое.

Можно собрать сильных ТОПов, дать им ресурсы, KPI, полномочия и большие задачи — и обнаружить, что коммерческий директор играет за продажи, производство — за производство, HR — за людей, финансы — за экономию, а CEO пытается каким-то образом соединить всё это в один результат.

И вот здесь для меня начинается самое интересное.

Я много лет работал в спорте, а сегодня работаю с управленческими командами и вижу: механика сильной команды во многом похожа

Я бы выделил пять принципов.

1. У команды должно быть своё табло

Спортсмен во время игры понимает, за какой результат играет команда.

В бизнесе с этим сложнее.

У каждого подразделения может быть свой KPI, но это ещё не означает, что у команды есть общая цель.

Поэтому в технологии «Бизнес-решение» мы обязательно отвечаем на вопрос:

Как выглядит наш общий ИКР — идеальный конечный результат?

Не результат CEO.

Не результат отдельной функции.

А результат, ради которого мы вообще вышли на это поле вместе.

2. У каждого должна быть своя роль

Сильный нападающий не обязан становиться связующим.

Но он должен понимать свою функцию в общей игре.

То же самое происходит с управленческой командой.

Проблемы начинаются, когда все одновременно пытаются быть главными, либо, наоборот, ждут решения от CEO.

Зрелая команда понимает:
кто я в этой игре, за что отвечаю и какой вклад моего участка необходим для общего результата.

3. Команда должна видеть всё поле, а не только свой участок

Одна из самых дорогих проблем бизнеса — функциональные колодцы.

«Мой отдел свою работу сделал».

В спорте такая логика невозможна.

Если мяч упал — команда проиграла очко. Неважно, в чьей формальной зоне ответственности он находился.

Поэтому один из переходов, который я постоянно создаю в командах:

«мой результат» → «наш результат»

ТОП перестаёт видеть только свою функцию и начинает видеть всю систему.

4. Сильная команда умеет сама находить решение

Тренер физически не может во время каждого розыгрыша выйти на площадку и сказать каждому игроку, что делать.

Игроки должны видеть ситуацию, взаимодействовать и принимать решения самостоятельно.

А теперь посмотрим на бизнес.

Если при каждой нестандартной ситуации команда идёт к CEO со словами:
«Что нам делать?»

— это ещё не самостоятельная управленческая команда.

Поэтому «Бизнес-решение» для меня — не способ дать команде правильный ответ.
Это среда, в которой команда учится находить сильные решения сама.

Увидеть проблему.

Сформулировать результат.

Изменить точку зрения.

Найти ресурсы.

Создать их новую комбинацию.

Принять ключевое решение.

Перевести его в действия.

5. И главное — команда должна играть одну игру

Можно иметь прекрасную стратегию.

Можно собрать сильных людей.

Можно провести десятки стратегических сессий.

Но пока у каждого внутри остаётся своя игра, настоящей команды не появляется.

И здесь роль CEO очень похожа на роль тренера.

Ему не нужно самому забивать каждый мяч.

Его задача гораздо сложнее:
увидеть целое, создать общую игру и сделать так, чтобы сильные отдельные игроки стали сильной командой.

И, пожалуй, я бы задал сегодня управленческим командам один вопрос:
Если завтра ваш CEO на месяц перестанет подсказывать вам, что делать, сможете ли вы продолжить выигрывать?

Ответ на него довольно точно показывает, есть у компании настоящая управленческая команда или пока только группа сильных игроков.